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Les 1 000 visages du leadership
Qui m’aime me suive
Vous savez compter. Vous arrivez à vous exprimer. Vous êtes autonome. Vous aimez prendre des décisions et vous avez de l’ambition. C’est un bon départ… mais ce n’est pas suffisant. Avez-vous des idées originales? Savez-vous motiver vos collègues? Aimez-vous le travail d’équipe? Êtes-vous humble?
par Sylvie Lemieux/
photos : PPM
Vol. 2 no. 2
avril 2001
Pour se maintenir à flot sur une mer déchaînée, les entreprises ont plus que jamais besoin de têtes fortes, de gens créatifs qui savent trouver le chemin à suivre et, surtout, qui peuvent entraîner les autres dans leur sillage. Assurez votre avenir. Devenez indispensable. Dégelez le leader en vous.
Le leadership est plus que jamais à la mode. Non seulement l’enseigne-t-on dans les écoles de management, mais les formations de perfectionnement et les séminaires sur ce thème se multiplient. Les fonctionnaires du gouvernement canadien ont leur Réseau du leadership. Même les scouts ont leur école de leadership!
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Les entreprises seraient-elles en manque de meneurs? Patricia Pitcher, professeure de leadership à l’École des Hautes Études Commerciales (HEC) et auteure de Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, ne le croit pas. On est plutôt à la recherche d’un leadership différent. «Il y a eu un temps où un bon gestionnaire pouvait diriger tour à tour Xerox, Pepsi et un hôpital parce qu’il savait budgéter, affirme la professeure. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Il se doit de connaître son organisation et son métier à fond.»
Planifier, contrôler, centraliser, guider, ce n’est plus suffisant, poursuit-elle : «Les organisations doivent réagir vite, valoriser davantage la créativité parce que tout bouge rapidement sur les marchés, et elles ont intérêt à devancer leurs concurrents. Il faut développer des visions et non plus une seule vision.»
«Le leadership d’aujourd’hui doit être pluriel», renchérit Laurent Lapierre, professeur et titulaire de la toute nouvelle Chaire de leadership Pierre-Péladeau, aux HEC. Les organisations sont devenues plus complexes et recherchent chez leurs employés des compétences techniques très avancées dans différents domaines. Le succès d’une entreprise tiendrait dans la capacité de tous ses meneurs à travailler ensemble.
– Patricia Pitcher
«Le défi, c’est de faire fonctionner une équipe où il y a plusieurs leaders, explique Laurent Lapierre. Les dirigeants d’une organisation doivent reconnaître leurs compétences réciproques et laisser chacun jouer son rôle. D’une période à l’autre, l’importance relative de chacun peut changer. À un moment, c’est le marketing qui domine, alors que dans une phase de développements technologiques, c’est cette dimension qui prend les devants. Les organisations ont donc besoin de gens qui savent laisser leur place quand il le faut. En même temps qu’ils doivent être sûrs d’eux, les leaders doivent parfois se demander si l’autre ne serait pas meilleur dans une situation donnée.»
Les leaders sont recherchés par les entreprises, et pas seulement pour occuper des postes de direction. L’abolition des niveaux hiérarchiques en milieu de travail – une tendance qui relève surtout de la culture des pointcom – fait en sorte qu’on accorde maintenant plus de responsabilités et de pouvoir de décision à ceux qui se retrouveraient à des niveaux inférieurs de l’entreprise dans des organisations plus traditionnelles. «On fait davantage appel au leadership des gens, alors qu’autrefois, on recherchait plutôt des exécutants qui suivaient les ordres venus d’en haut. Ça crée un environnement un peu plus risqué pour ces individus, mais aussi plus intéressant», explique Patricia Pitcher.
Comme les pingouins
Leader un jour, leader toujours? Rémi Tremblay n’y croit pas. «Pour être capable de donner de lui-même, le leader doit être nourri», explique le président de la branche québécoise d’Adecco, une firme internationale de recrutement de personnel. «En 1999, j’ai été obligé de me retirer de l’entreprise pendant trois mois parce que je n’étais plus capable de donner. Je me demandais si j’étais toujours la bonne personne pour diriger Adecco. J’avais besoin de prendre du recul. À l’image des pingouins qui ont à tour de rôle la chance de se placer au milieu du groupe pour se protéger de la tempête, je crois que tout le monde doit avoir la possibilité d’établir son leadership et aussi de se reposer au centre.»
La période de réflexion qu’il s’est alors accordée a porté ses fruits. Gonflé à bloc, Rémi Tremblay a retrouvé son équipe quelques mois plus tard et se sentait bien en selle pour poursuivre le développement de l’entreprise qu’il a fondée en 1989, à l’âge de 22 ans.
Rémi Tremblay a appliqué chez Adecco un modèle de gestion unique. En effet, on retrouve plusieurs paliers hiérarchiques au sein de l’entreprise. En adoptant cette structure, le président est allé à contresens de la tendance actuelle dans les organisations où l’on aplanit les organigrammes. «Je ne vois pas comment on peut gérer plus de 12 ou 15 personnes à la fois, explique-t-il. Chez Adecco, nous sommes un grand réseau de petites organisations. Chaque équipe fait ce qui est bon pour elle. Tout le monde a du leadership chez nous. Il n’y a pas de procédures préétablies à suivre. On fait place aux échanges interpersonnels, aux idées des autres, à la créativité. Ce n’est pas tout le monde qui peut travailler avec ce modèle. Ceux qui restent sont ceux qui sont capables d’être eux-mêmes et qui ont le désir d’évoluer.»
Forte de cette expérience pratique, l’équipe d’Adecco a été amenée à développer des services pour aider les entreprises clientes à reconnaître leurs leaders à l’interne. «On veut participer à l’émergence de nouveaux leaders, explique Rémi Tremblay. Pour ce faire, on organise notamment des ateliers. Mais on veut surtout susciter la réflexion chez ceux qui se reconnaissent un rôle de leader. Parce qu’on peut avoir des aptitudes pour le leadership, mais avant tout, on doit découvrir quel genre de leader on admire et celui qu’on veut être.»
