Tout soldat doit aspirer à devenir général, se faisait souvent dire Jean-Stéphane Bernard par un officier supérieur lors de son passage dans la Marine comme réserviste. «Je pense que j’ai été un peu conditionné par ce discours-là.»

Et comment! De simple agent de gestion à la Régie des rentes du Québec à 23 ans, il est devenu l’adjoint au pdg 9 ans plus tard! Puis, en mars dernier, à 36 ans, il devenait patron à Revenu Québec, à titre de chef du service de la planification et du développement de la prestation électronique de services.

Un parcours surprenant? Pas vraiment. Car Jean-Stéphane Bernard semble tout avoir du bon patron. Il possède un diplôme universitaire en administration et une expérience de son milieu de travail. Au fil des ans, il a été bien encadré par des collègues expérimentés, qui lui ont inspiré un mode de gestion qui n’ignore pas l’existence d’êtres humains dans l’organisation. Il est là pour définir les orientations et joue un rôle de stratège. Il se préoccupe de ses employés, n’a pas la grosse tête et sait déléguer. «Les experts, ce sont les gens qui travaillent dans mon équipe; moi, je suis là pour les encadrer.»

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En effet, l’être humain étant un animal social, un patron a d’abord pour mandat de diriger une collectivité. Un bon boss doit donc démontrer de l’intérêt pour les relations interpersonnelles, être capable de ressentir et de comprendre le vécu d’un individu et d’un groupe. «Quelqu'un qui est incapable d'établir des relations avec des employés ne peut être patron», déclare Emmanuel Boileau, directeur principal chez Raymond Chabot Ressources humaines, à Montréal. Mais qui dit patron dit aussi organisation, direction et contrôle. Le b.a.-ba de la gestion, quoi. «Ce n’est pas tout d’entretenir de bonnes relations. Encore faut-il savoir prendre des décisions et avoir des habiletés d’analyse relativement développées», note Guillaume Desnoyers, associé principal et fondateur de Desnoyers ressources & conseils, une firme spécialisée dans la recherche de cadres, à Montréal.

Si l’humain est un animal social, le patron, lui, doit être un animal politique : un heureux mélange d’une juste lecture des rapports de force dans l’organisation, de tact et de diplomatie. Le sens des responsabilités, l’autonomie et la capacité de prendre des décisions impopulaires pour atteindre les objectifs fixés constituent aussi l’ADN d’un bon chef d’équipe.

Les cadres supérieurs et les dirigeants d’entreprise portent un poids supplémentaire sur les épaules : ils doivent planifier le développement stratégique de l’entreprise, faire preuve d’entrepreneuriat en quelque sorte. Cette fameuse «vision» du dirigeant, qui fascine tant les spécialistes de la gestion, est fréquemment associée au leadership.

Une aura?

Un leader est un individu attiré par l’innovation et les défis, qui tente de transformer son environnement. Il fait preuve d’audace et de témérité, possède souvent une intelligence mêlant savoir, ruse et intuition. Meneur d’hommes et de femmes, le leader «fait des choses extraordinaires avec des gens ordinaires», pour reprendre l’expression de deux consultants américains, James Kouzes et Barry Posner, auteurs des 10 pratiques des leaders mobilisateurs (Actualisation, 2004). «Celui qui croit mener, mais qui n’a pas de suiveurs, ne fait que se promener», professe un autre gourou américain de la gestion, John C. Maxwell, auteur d’une vingtaine de livres sur le leadership et conférencier populaire aux États-Unis.

Un patron sans une once de leadership n’est qu’un terne technocrate, efficace peut-être, mais ennuyeux comme la pluie. À l’opposé, un leader charismatique dépourvu de compétences relationnelles et nul en gestion est un tyran potentiel; les Gengis Khan, Lénine, Hitler et autres dictateurs étaient de formidables rassembleurs, mais de piètres gestionnaires – leurs empires se sont écroulés.

Exercer l’autorité, c’est exiger que l’on se conforme aux règles sans recourir à la force; celui qui dirige doit souvent démontrer une attitude de coopération. Le leadership, pour sa part, consiste à influencer un ou plusieurs individus, avec style et panache, pour atteindre un objectif, et ce, sans nécessairement être le patron. Par exemple, un syndicaliste peut se révéler un excellent leader, qui saura mobiliser ses troupes, mais il ne pourra remplacer l’autorité légitime, soit celle du boss.

«Il y a beaucoup de gestionnaires, mais peu de véritables leaders», affirme Vincent Sabourin, professeur de stratégie des affaires à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM. «Dans de grandes organisations, le leadership des syndicats et les associations professionnelles peuvent occuper un espace laissé vacant par les gestionnaires.»

«Aujourd’hui, le style de patron qui est le plus recherché est celui qui ressemble à l’employé de la base, affirme Emmanuel Boileau. Il est habillé comme ses collègues, il n’a pas le plus beau bureau. Il n’a pas un charisme ou un style flamboyant capable de soulever les foules. C’est un gestionnaire qui comprend ses employés, qui est en mesure de déléguer et capable d’influence pour que les troupes le suivent.»

À quelle fréquence nettoyez-vous votre clavier et votre souris d’ordinateur, au bureau?

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