L’ouvrage contient des études de cas qui remontent à une dizaine d’années, et pas un seul exemple américain. C’est voulu. «Quiconque croit que le management doit être constamment à l’affût des tendances et néces­sairement américain a choisi le mauvais livre», résume- t-il. Le ton est donné; cadres complaisants, s’abstenir.

Q › Il se publie chaque année un nombre incroyable de livres sur la gestion. Pourquoi les gestionnaires ont-ils autant besoin de conseils?
R › Plusieurs personnes qui occupent des postes de gestion ne devraient pas y être, d’où un tel besoin de conseils et de recettes. Je ne veux pas condamner tous les gestionnaires qui lisent ces livres, mais ceux qui recherchent toujours ce qui est dans l’air du temps n’ont pas un bon jugement et ne comprennent pas ce qu’ils font, exactement. Ils cherchent des trucs et des techniques sur lesquels s’appuyer comme sur des béquilles. Les livres pratico-pratiques, simplistes et naïfs comme Qui a piqué mon fromage? (NDLR : 24 millions d’exemplaires vendus en 18 langues) ou tout ce qui prétend régler n’importe quoi en sept étapes faciles sont les plus néfastes, à mon avis.

Q › Quelles sont les principales idées fausses que l’on entretient au sujet de la gestion?
R › Il y en a plusieurs. La principale est que le leadership est plus important que la gestion – ce qui est dangereux, à mon avis, puisque si vous menez sans gérer, vous n’êtes pas au courant de ce qui se passe autour de vous.

Q › Pourquoi sommes-nous à ce point obsédés par le leadership, les qualités des leaders, etc.?
R › Nous sommes obsédés par les leaders parce que nous en avons si peu. Ce manque de leadership nous mène droit au désastre. C’est ce qui est derrière la crise économique. Des entreprises et des banques ont souffert d’un manque total de gestion. Les gestionnaires «séniors» dans leur tour d’ivoire étaient déconnectés et n’étaient pas au courant de ce qui se passait, pendant que les gestionnaires «juniors» se foutaient de l’organisation et achetaient tout ce papier commercial qui ne valait rien. N’importe quel gestionnaire qui accepte une formule de rémunération avec des bonis gigantesques comme on le voit à l’heure actuelle n’est pas un leader. Ces gestionnaires se positionnent à l’écart des autres employés et créent ainsi un système de classes dans l’organisation. Ils sont avant tout préoccupés par leur propre rémunération, et cela inclut presque tous les dirigeants des grandes entreprises.

Q › Qu’est-ce que le bon management?
R › Tout d’abord, c’est du gros bon sens. Le management n’est pas une profession comme le génie ou la médecine, qui oblige à suivre un parcours scolaire pour apprendre un métier. C’est plutôt une sorte de pratique naturelle qui consiste à aider une organisation ou une partie d’une organisation à avancer de manière constructive. Cela comprend la prise de décision, mais cela suppose surtout d’encourager les gens qui travaillent dans l’organisation. Le management demande aussi d’entrer dans l’action. Pas parce qu’il faut tout diriger jusqu’au moindre détail, mais parce qu’il faut être au courant de ce qui se trame.

Q › La technologie (courriels, téléphones intelligents) rend-elle les gestionnaires plus efficaces?
R › Techniquement, oui. On peut maintenant recevoir et envoyer des sommes importantes d’information à l’autre bout du monde. C’est très pratique, mais ça peut aussi être un piège si vous fondez vos décisions uniquement là-dessus. Le premier danger est d’oublier l’importance du contact face à face. Le langage corporel et les expressions du visage transmettent des informations très importantes qui ne peuvent pas être communiquées au téléphone ou dans un courriel.

Le deuxième danger de la technologie est de rendre le travail incroyablement frénétique. Il y a des personnes qui envoient des courriels à 22 h le dimanche pour fixer une réunion et qui s’attendent à ce que les autres se pointent le lendemain matin à 8 h 30! En d’autres mots, on exige que tout le monde soit en ligne en tout temps. Par conséquent, tout le monde passe son temps à courir et il y a un niveau global d’anxiété incroyable.

Q › Pourquoi est-ce important de reconnaître les interruptions nombreuses qui jalonnent le quotidien des gestionnaires?
R › C’est la nature même de ce travail. Si vous avez l’image d’un gestionnaire assis dans son bureau en train d’échafauder des plans grandioses, vous allez miser sur la sélection d’un certain type de gestionnaire. Mais si vous reconnaissez que le travail du gestionnaire suit un rythme trépidant composé d’interruptions constantes (appels télépho­niques, échange d’information, vérifications, réunions interrompues, courriels urgents, etc.), vous établirez d’autres priorités et choisirez probablement des gestionnaires bien différents.

Prenons le chef de l’opposition officielle au fédéral, Michael Ignatieff. C’est un intellectuel brillant, mais est-il capable de gérer adéquatement le rythme et la pression de son travail? Je n’en suis pas sûr. George W. Bush, qui avait pourtant étudié à la Harvard Business School, était un gestionnaire atroce, un administrateur déconnecté qui prenait de mauvaises décisions. Par contraste, on retient l’image d’Obama en campagne électorale, en train de consulter son BlackBerry – il était sur le plancher des vaches, au courant et en contact, et il n’était dupe de rien.

Q › En même temps, le gestionnaire doit pouvoir prendre du recul pour mieux administrer. Comment résoudre le dilemme entre frénésie et réflexion?
R › Justement, c’est un dilemme qui ne se résout jamais. Il faut rester conscient de ces deux pôles afin de ne pas trop pencher d’un côté ou de l’autre. Il y a moyen de cultiver un certain recul pour réfléchir même dans un boulot très occupé. J’ai d’ailleurs développé une approche intitulée Coaching ourselves qui permet d’y arriver. Il s’agit de prendre régulièrement (une ou deux fois par mois, par exemple) une heure et demie pour vous asseoir avec votre équipe, de fermer les cellulaires et les ordinateurs et de discuter en profondeur d’un sujet choisi.

Q › Comment savoir si on est un bon gestionnaire?
R › Il y a un chapitre entier de mon livre consacré à cette question, et ce n’est pas très simple à déterminer. Vous devez vous poser plusieurs questions. Y a-t-il du dynamisme dans l’organisation? Les employés sont-ils enthousiastes? La situation de l’organisation s’améliore-t-elle? Avance-t-on dans la direction souhaitée? Toutefois, vous risquez de porter un jugement arbitraire. Le danger est de croire que vous faites un boulot formidable alors qu’en réalité ça va très mal. C’est pourquoi il est important d’être entouré de gens qui vous diront vos quatre vérités. Je ne suis pas un grand fan des sondages sur la satisfaction des employés. C’est plus utile, à mon avis, de demander à une personne de confiance d’aller poser des questions très franches à votre équipe et de vous faire un portrait réaliste de la situation.

Q › En général, les employés comprennent-ils la réalité de leurs gestionnaires?
R › Certains la comprennent, d’autres non. C’est difficile de se mettre dans la peau de quelqu’un d’autre sans avoir expérimenté personnellement son quotidien.

Ceci dit, être conscient de la réalité de son patron n’est pas tellement vital pour la plupart des gens puisqu’ils ont avant tout leur propre travail à faire. Par exemple, si vous êtes médecin dans un hôpital, vous n’allez pas passer votre vie à essayer de comprendre ce que votre directeur fait!

Q › Devrions-nous exiger davantage de nos gestionnaires?
R › Les gestionnaires travaillent habituellement très fort et font de très longues heures – même quand ils sont incompétents. Je ne crois pas que nous devrions exiger plus de leur part, mais dans certains cas, peut-être devrions-nous exiger autre chose. Dans la culture occidentale, l’avancement professionnel se traduit par l’obtention de postes de direction, mais c’est un rôle pour lequel il faut être taillé. Et il faut aimer ça! Il faut être heureux de se trouver dans l’action et aimer le rythme soutenu que ça suppose, car ce métier exige un engagement total. Ceux qui font ce travail à contrecœur devraient arrêter de se faire violence et se dépêcher de changer de voie.

Managing, Berrett-Koehler Publishers, 2009, 306 p.

Imprimez

• Les emplois qui vous conviennent
• Votre milieu de travail idéal
• Êtes-vous un entrepreneur ?

Quelle serait la pire gaffe lors d’un party de bureau?

Résultats

Québec

38,5 %

Situation de l'emploi :
Défavorable

NOS AIGUILLEURS