À eux seuls, les Loblaws, Métro et Sobeys contrôlent désormais au-delà de 80 % du marché de l’alimentation au détail du Québec. La concurrence pour l’accès aux tablettes de ces magasins devient de plus en plus féroce. Pour les producteurs et les transformateurs alimentaires québécois, tant les grandes entreprises comme Olymel et Agropur que les PME comme Canards du Lac Brome et Canneberges Atoka, la création de produits à valeur ajoutée et l’exportation représentent de nouvelles voies de développement. À condition d’y investir efforts et argent.

Prenant acte des défis de l’industrie, le gouvernement du Québec a mis les bouchées doubles pour servir, au printemps 2002, une Politique québécoise de la transformation alimentaire. Une initiative d’envergure qui met 265 millions de dollars sur trois ans à la disposition des transformateurs, par l’entremise d’institutions de financement gouvernementales comme SGF-Soquia, la Caisse de dépôt et placement du Québec, Investissement Québec et la Financière agricole.

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Une des orientations de cette politique est d’améliorer l’accès au financement. «Auparavant, SGF-Soquia ne considérait que les projets d’investissements de 10 millions et plus. Maintenant, elle accepte de regarder des projets de plus d’un million de dollars qui présentent des perspectives de rentabilité», explique Chi Mai Vu, directrice adjointe du Groupe Politiques et programmes de la Direction du développement de la transformation alimentaire et des marchés, au ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ). Également, la Financière agricole du Québec a créé une nouvelle filiale, Capital Financière agricole, expressément pour les petits projets dont la taille varie entre 300 000 $ et 10 000 000 $.

«La politique de la transformation alimentaire est là pour aider les transformateurs à prévoir les effets de la mondialisation, estime Bernardino Corbo, directeur de l’administration du Conseil de la transformation agroalimentaire et des produits de consommation (CTAC). Si vous perdez un marché à Montréal, mais que vous en créez un à Boston, vous avez innové dans vos processus de commercialisation, de vente et de distribution!»

Aller voir ailleurs De plus en plus d’entreprises se tournent donc vers les marchés extérieurs. En 2001, la valeur des exportations du secteur bioalimentaire québécois connaissait sa plus forte hausse depuis 1997, pour atteindre 3,3 milliards de dollars. La viande de porc a largement contribué à cette croissance, suivie des produits de transformation du cacao, des fruits et légumes et des autres viandes. D’autres denrées, comme les produits laitiers, les produits céréaliers et les produits de l’érable occupent des parts significatives de la tarte des exportations québécoises.

Vendre ses produits à l’étranger ne s’improvise pas, selon André Coutu, directeur général du Club Export Agro-Alimentaire du Québec. «Il faut vraiment trouver un marché précis (par exemple, la côte ouest américaine) et consentir les efforts nécessaires pour le développer. Cela signifie que l’entreprise devra bien évaluer sa capacité à fournir ce marché. Si un client américain décide soudain de commander deux camions de confiture de pétales de roses et que l’entreprise exportatrice n’en produit qu’un demi-camion par mois, ça pose problème!»

L’aspirant exportateur doit aussi déterminer combien il est prêt à investir chaque année dans ses activités à l’étranger, s’il a les ressources humaines suffisantes, s’il doit se conformer à des réglementations particulières, etc.

Pour être à la fine pointe des normes internationales, de plus en plus de transformateurs alimentaires adoptent le système HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), désormais obligatoire pour exporter des viandes et des volailles vers les États-Unis. Ce système vise le contrôle des processus d’un bout à l’autre de la production, afin d’éliminer tout ce qui peut compromettre la salubrité des aliments.

En moyenne, combien d’heures de travail supplémentaires effectuez-vous par semaine?

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