Changement de ton

De plus en plus de centres d’appels préconisent la qualité du contact avec la personne au bout du fil, plutôt que d’exiger la rapidité des employés, qui bâclent alors leur travail pour passer au prochain appel.

par Elise Prioleau

Magazine Jobboom
Vol. 9 no. 6
juin-juillet 2008

Vous vous faites raccrocher au nez? Votre transaction n’a pas été correctement enregistrée? Vous ne recevez jamais la commande qu’on vous a promise?

Le téléphoniste qui vous sert travaille peut-être sous pression et tente d’augmenter son rendement comme l’exigent ses patrons.

Pour qu’un centre d’appels soit rentable, le personnel doit travailler à une vitesse moyenne déterminée par l’entreprise. Ce calcul se fait en fonction du nombre d’employés sur place et du nombre d’appels à compléter par heure.

Au centre de contact clientèle du détaillant de produits de beauté Yves Rocher, par exemple, les téléphonistes répondent en moyenne à 11,5 appels à l’heure. «C’est une industrie dépersonnalisée où les rendements des employés sont chiffrés», admet Simon Pierre Trahan, vice-président d’Univoc, une compagnie spécialisée en technologies de l’information dans les centres de relation client.

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Dans les centres où la vitesse du traitement des appels est la priorité des superviseurs, les statistiques de rendement des téléphonistes sont imprimées deux fois par jour et affichées à la vue de tous, selon Marie Poulin, une ex-aide-superviseure du Bureau d’interviewer professionnel (BIP). «Lorsqu’un employé ne satisfait pas à la norme de vitesse ou de qualité de service, il est d’abord mis sur écoute, puis rencontré par la direction et, plus rarement, il est congédié.» Selon la majorité des employés interrogés par le Magazine Jobboom, cette pratique est encore courante.

Vite fait, bien fait

Chez BIP, les employés doivent remplir de 1 à 12 sondages à l’heure. La norme varie selon la longueur du sondage à effectuer. Dans tous les cas, le téléphoniste ne peut pas chômer! «Un employé qui travaille vite et bien a généralement du succès, dit Marie Poulin. Le problème est que la plupart des employés ne sont pas portés à s’investir pleinement dans un travail où ils sont isolés dans une cellule et se font constamment raccrocher au nez.»

Chez Yves Rocher, une vente moyenne dure six minutes. Les employés sont aussi tenus d’offrir un service courtois et de conclure des ventes croisées (ventes qui s’ajoutent à l’achat prévu initialement par le client). «Même s’ils n’atteignent pas ces objectifs dès le départ, la majorité de nos employés y arrivent avec l’aide du coaching mensuel dont ils bénéficient, dit la directrice du centre d’appels de Montréal, Dominique Deroubay. Avec les nouvelles technologies dont nous disposons, les rendements tendent à augmenter.»

Par exemple, l’intranet permet aux employés de trouver une information beaucoup plus rapidement que lorsqu’ils travaillaient avec des documents en papier.

La plupart des 3 500 centres d’appels du Québec sont spécialisés dans le télémarketing, la vente et le sondage. La majorité accorde une grande importance à la vitesse et à la qualité du service. Pour le soutien technique, le service à la clientèle, les collectes de fonds et dans les services gouvernementaux, la rapidité est moins fréquemment exigée.

La qualité avant la rapidité

Voilà que de nouvelles stratégies voient le jour dans l’univers des centres d’appels. «La qualité du service à la clientèle est devenue le principal objectif de la majorité des entreprises», jure Pierre Marc Jasmin, membre du conseil d’administration de Centres de contact clientèle du Canada et spécialiste de la gestion des opérations et des technologies des centres d’appels.

Privilégier la qualité du service permet également de fournir des conditions de travail plus stimulantes aux employés.