Dans le secteur manufacturier, à la recherche constante d’une productivité toujours accrue, on observe un engouement croissant pour le système de production Toyota.

Imaginée au Japon durant le quart de siècle qui a suivi la Seconde Guerre mondiale, cette approche mise sur des solutions toutes simples pour améliorer la productivité sans qu’il soit nécessaire d’investir beaucoup.

Pub.

Par exemple, on peut désigner un emplacement pour chaque outil à l’aide d’un code de couleurs pour faciliter le rangement, ou encore, aménager les espaces de travail de façon à réduire les déplacements inutiles. Les avantages sont indéniables : réduction des délais de production, élimination du gaspillage et une plus grande polyvalence des employés.

Aux États-Unis, on appelle cela le lean manufacturing, en France, la production au plus juste. Au Québec, depuis 1991, le ministère du Développement économique et régional (MDER) utilise le terme de «production à valeur ajoutée», ou PVA. «Il y a là-dedans des concepts issus du génie industriel, mais surtout beaucoup de gros bon sens. C’est un moyen pour que l’employé s’empare de son travail et le comprenne bien», résume André Roy, conseiller en développement technologique et des affaires au MDER.

Aux industriels intéressés par la PVA, le ministère offre, en collaboration avec Emploi-Québec, des sessions de formation ainsi que des visites d’entreprises modèles.

L’une de ces entreprises est Mark IV Air Intake Systems, de Montréal, qui fabrique des collecteurs d’admission d’air pour les automobiles. Dans cette usine ultra-ordonnée, on s’inspire du système de production Toyota pour, entre autres, éviter le gaspillage : rebuts, quantités de stocks trop élevées, temps d’attente entre les différentes étapes de production, retouches sur les pièces non conformes, etc. On va même jusqu’à encadrer et conseiller les employés pour leur éviter de dépenser trop d’énergie. «On est encore dans une culture où les gens pensent à tort que c’est normal d’être fatigué physiquement à la fin d’une journée de travail», explique Patrick Mertés, directeur de l’usine.

Une philosophie semblable règne chez AstenJohnson, une usine de Valleyfield qui produit du matériel d’habillement de machines à papier (les toiles qui servent à séparer l’eau de la pâte dans la fabrication d’une feuille de papier). Il y a deux ans, à la suite d’une fusion, l’usine a complètement revu ses façons de faire dans le but de diminuer de moitié ses délais de production.

«Quand il commençait à y avoir beaucoup de pièces en attente entre deux étapes de fabrication, on était obligés d’aller les porter loin des postes de travail, parce qu’il n’y avait plus de place tout près, explique François Lauzon, chef d’équipe d’amélioration continue. À la fin de l’année, ce va-et-vient représente des heures et des heures de mouvements de pièces pour rien. Si on élimine ça, les gens passent plus de temps à produire, sans avoir à travailler davantage.»

Ce genre de prise de conscience semble moins répandu dans le domaine des services. «Aux États-Unis, il y a actuellement des initiatives dans ce qu’on appelle le lean health care, c’est-à-dire qu’on applique le système de production Toyota à la gestion d’un hôpital, signale André Roy. Les compagnies d’assurances sont particulièrement intéressées, parce que les coûts liés à la santé augmentent très rapidement.»

Patrick Mertés, pour sa part, voit le potentiel de la PVA dans les bureaux. «Ce n’est pas encore implanté de façon importante, mais la comptabilité orientée sur la PVA se développe.»

Si vous gaffiez devant vos collègues et patrons, comment réagiriez-vous?

Résultats