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Vol. 8 no. 9 oct 2007
Le rédacteur en chef adjoint du Magazine Jobboom, Éric Grenier, s’est prêté au jeu en répondant aux questions de l’Engage-o-mètre (voir l'encadré plus bas). Pour ce faire, il y a eu cependant accroc au protocole : l’Engage-o-mètre est d’habitude un test anonyme soumis aux membres d’une même équipe. Les résultats sont généraux et non individuels. Car toute bonne politique interne visant l’engagement ne doit pas servir à séparer le bon grain de l’ivraie, mais à surligner les lacunes dans l’organisation qui sapent l’engagement des salariés : mauvaise perception des rôles de chacun, outils de travail inadéquats, supérieur inaccessible, manque de reconnaissance, mauvaise communication entre les dirigeants et la base, etc.
Chez CMP Solutions mécaniques avancées à Châteauguay, qui compte plus de 400 employés, on a renforcé tout au long de l’histoire de la compagnie certains de ces éléments, comme la communication entre la direction et les employés. Avec un certain succès, puisque le taux de roulement du personnel vogue sous la barre des 6 % depuis les trois dernières années. «On sent que nos employés savent que nous sommes là pour eux, témoigne Michel Labrecque, vice-président aux ressources humaines. On a réussi à faire naître l’engagement.» C’est le cas du moins pour Johanne Auger, qui s’est jointe à cette entreprise en 1999. «On me donne beaucoup de responsabilités, mais aussi l’autonomie pour atteindre les objectifs. C’est comme si je gérais ma propre compagnie, témoigne cette chef d’équipe. Je sens que la direction est à l’écoute de mes besoins. Ça me motive à m’impliquer plus.»
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La communication constitue un élément essentiel pour motiver l’engagement des troupes. Le sondage WorkCanada 2007 mentionne que 44 % des répondants ont exprimé une opinion favorable envers les dirigeants de leur organisation, comparativement à 38 % en 2004. «Nous croyons que de tels résultats sont attribuables au fait que les dirigeants communiquent plus efficacement qu’auparavant, avance Richard Bougie, directeur du développement des affaires et du marketing chez Watson Wyatt. Nous vivons à l’ère des communications. Les moyens sont plus simples et plus efficaces qu’il y a 10 ou 15 ans.»
Prévenir plutôt que guérir
CMP offre à ses employés des primes de référence : pour chaque recrue référée, un employé peut recevoir de 125 $ à 500 $. L’entreprise prend le pari qu’un employé engagé en attirera un autre.«Tout commence par le recrutement, dit Michel Labrecque. Si on ne fait pas un bon recrutement, on investit dans une personne qui va nous coûter cher au bout du compte.»
«Dès l’embauche, on peut déceler le type d’engagement, confirme Catherine Privé. Lorsqu’un candidat pose des questions sur l’esprit d’équipe ou la nature du travail, c’est un individu aux motivations de cœur. Des questions sur le salaire, les conditions de travail et les horaires indiquent un engagement de tête.»
Les entreprises tentent de connaître au départ le type d’engagement de leurs employés afin d’arriver à un équilibre et, surtout, à un arrimage avec le reste de l’équipe, «car un candidat peut exceller sur le plan technique, mais émotionnellement, il est possible qu’il ne s’intègre pas», précise Catherine Privé.
Mais l’engagement n’est qu’un des facteurs pris en compte au moment du recrutement. «Une fois le candidat choisi, on peut cultiver son engagement de tête ou de cœur grâce à différentes initiatives : meilleure communication, primes de rendement, reconnaissance du travail accompli, etc.»
Si les employeurs s’intéressent autant à l’engagement de leurs employés, c’est parce que les coûts liés à une embauche de remplacement sont considérables. «Remplacer un employé peut coûter une fois et demie son salaire annuel, estime Mélanie Trottier. Il faut compter la publication de l’offre d’emploi, les entrevues, la formation et un certain délai avant que le nouvel employé atteigne un rendement maximal.»
Et une fois qu’une bonne équipe est en place, les bénéfices explosent. Selon l’étude WorkCanada 2007, un employé motivé et engagé peut rapporter jusqu’à 4 675 $ de revenu supplémentaire par année. Dans une entreprise de 5 000 personnes, cela représente un magot de 23 375 000 $! De quoi inspirer quelques patrons récalcitrants à dorloter leurs employés.
Cependant, gare à ceux qui sont tentés d’«acheter» la loyauté de leurs employés. Les primes de rétention (si vous restez une année, vous obtenez une certaine somme; deux ans, une autre somme; et ainsi de suite) ne figurent pas sur la liste des bons outils de gestion de l’engagement. «Avec de tels programmes, on risque de fidéliser un employé démotivé», prévient Mélanie Trottier. Bien qu’il ne quitte pas l’entreprise, il ne reste que pour la prime.»
Des menottes dorées, quoi!
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L’Engage-o-mètre mesure le degré d’engagement rationnel (de tête) et affectif (de cœur) d’un employé envers son travail, son équipe et son organisation. Ce test mesure quatre éléments : degré de clarté, compétences, influence et appréciation.
Voici les résultats de notre rédacteur en chef adjoint, Éric Grenier. Attaché à son emploi plus par le cœur que par la tête, il témoigne néanmoins d’un engagement supérieur à la moyenne des résultats globaux de l’Engage-o-mètre, tant du côté rationnel que du côté affectif. Cependant, dans la section Compétences, on a relevé certains éléments qui laissent poindre une touche de mécontentement, notamment en ce qui a trait aux outils et aux ressources nécessaires pour effectuer son travail. Un nouveau iMac pourrait-il corriger la situation? «Poser la question, c’est y répondre!», estime le principal intéressé.
Quant à son degré modéré de satisfaction à l’égard des conditions de travail, souligné dans la section Appréciation, le résultat est défendable. «Qui refuserait un plus gros salaire pour le même job?»
