Pas si vite! prévient Yvan Allaire, éminence grise dans le milieu des affaires et président de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, à HEC Montréal. Dans son bouquin intitulé Black Markets… and Business Blues, écrit en collaboration avec Mihaela Firsirotu et publié en avril 2009, le pro­fesseur expose au grand jour les péchés des entreprises avides de profits à court terme. Du même souffle, il fait remarquer que la crise leur offre l’occasion de procéder à un sérieux examen de conscience. Car s’ils se remettent au volant sans tirer de leçons, les PDG fileront tout droit vers le prochain mur. Et ce seront encore leurs employés, assis sur la banquette arrière sans ceinture de sécurité, qui encaisseront le coup.

Cet avertissement a souvent été entendu chez les ténors syndicalistes et de la gauche. Mais cette fois-ci, la mise en garde vient de celui que le magazine Commerce a baptisé «le stratège de Québec inc.». Yvan Allaire a conseillé les plus grandes sociétés canadiennes, dont Bombardier, Bell Canada, la Caisse de dépôt et placement du Québec, Provigo et Cossette. Ses protégés voudront-ils entendre ses plus récentes leçons de sagesse?

Q › Votre livre devait initialement être publié à l’automne 2008 et annoncer une crise économique à venir. Sa sortie a finalement été retardée et son contenu, adapté à l’actualité. Le fiasco qu’on vit actuellement était donc écrit dans le ciel?
R › Il y avait des signes avant-coureurs dès l’été 2007. Les produits financiers hautement spéculatifs et très dangereux comme les fonds de couverture (les hedge funds, qui s’amusent entre autres à spéculer sur la dette des entreprises) et les prêts hypothécaires à risque se sont mis à monter en flèche. Quand on voit une bulle se gonfler de façon exponentielle, il faut se méfier. Ça finit toujours par exploser.

Q › Depuis le début de la crise, on parle beaucoup de la perte de confiance des investisseurs envers la bourse. Ne vit-on pas aussi depuis une méfiance accrue des travailleurs envers leur employeur?
R › C’est l’un des grands thèmes de mon livre. Au cours des 30 dernières années, on a changé la nature même de l’entreprise. Autrefois, les dirigeants étaient dans le même bateau que les employés. Ils savaient que si la compagnie tournait mal, ils allaient payer eux aussi. Aujourd’hui, ils viennent faire la passe pendant cinq ans, puis vont se trouver un job ailleurs. Les employés sont victimes de cette cupidité. Ils subissent les mises à pied massives ou l’amputation des fonds de pension, par exemple.

Heureusement, ce ne sont pas toutes les entreprises qui fonctionnent ainsi, mais il y en a de plus en plus.

Q › Lesquelles visez-vous?
R › Celles qui sont calquées sur le modèle en vogue aux États-Unis : cotées en bourse, sans actionnaire de contrôle (qui accapare plus de 50 % des votes) et dirigées par des gestionnaires de passage qu’on paie grassement seulement pour faire augmenter la valeur du titre en bourse.

Au Canada, beaucoup de nos champions comme Bombardier, CGI ou Magna International ont encore des actionnaires de contrôle qui ont à cœur le développement à long terme de l’entreprise.

Mais le modèle américain prend de l’ampleur chez nous, et les entreprises qui s’en réclament entretiennent une combinaison mortelle. D’une part, leurs actions sont contrôlées par des dizaines et des dizaines de fonds, qui veulent faire des profits à court terme et qui exercent toutes sortes de pressions sur la direction et les conseils d’administration pour arriver à leurs fins. D’autre part, elles rémunèrent leurs dirigeants avec de généreuses options d’achat.

Q › Que reprochez-vous aux options d’achat?
R › Plusieurs grandes entreprises cotées en bourse donnent à leur PDG des actions encaissables à une date prédéterminée, dans deux ans par exemple. Évidemment, plus l’action vaut cher, plus c’est intéressant. On ne parle pas de petits chiffres. Sur papier, les options d’achat d’un dirigeant peuvent facilement valoir 45 millions de dollars. (NDLR : à l’hiver 2004, le président et chef de la direction de la Corporation Financière Power – Power Corporation –, Robert Gratton, a touché 170 millions de dollars par l’exercice de ses options d’achat.)

Imaginez que le PDG rencontre des investisseurs et qu’ils lui mettent de la pression pour faire augmenter la valeur du titre, en procédant à des mises à pied par exemple, ou en reportant certains investissements importants. Il sait que s’il n’obtempère pas, les investisseurs vont se retirer en bloc en vendant le titre de l’entreprise. La valeur de l’action peut ainsi chuter de 30 % du jour au lendemain, faisant perdre des millions au PDG.

Évidemment, les employés font les frais des décisions de ces patrons aveuglés par la valeur de leur portefeuille.

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